Beschaffung und Materialwirtschaft geraten auch in der Medienbranche zunehmend unter Druck. Ein leistungsfähiges Beschaffungscontrolling ist eine gute Antwort auf zunehmende Anforderungen an den Wertbeitrag des Einkaufs. Welche Bereiche deckt das Beschaffungscontrolling ab und wie setzt man es wirkmächtig und gleichzeitig ressourcensparend auf?
Fortschreitende-Automatisierung der Purchase-to-Pay-Prozesskette, ein anhaltender Trend zum Outsourcing und zunehmender Margendruck zwingen den Einkauf zu weiterer Professionalisierung und zu einer genauen Steuerung – von der Planung bis zum Reporting, von der Materialwirtschaft bis zum Personalbereich.
Ein entsprechendes Einkaufscontrolling ist in der Welt der Konzerne längst durchgesetzt, aber auch der Mittelstand kann es sinnvoll nutzen. Worauf es dabei ankommt, beschreiben Andreas Klein und Peter Schentler.
Die direkten Ziele des Beschaffungscontrollings umfassen die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Beschaffungsführung, damit diese in der Lage ist, die Unternehmensziele zu realisieren. Die indirekten Ziele stellen den erwünschten Zustand – in diesem Fall die Beschaffungsziele – dar, dessen Erreichung das Controlling herbeiführen soll:
Eine ausschließliche Fokussierung auf monetäre Ziele würde zu einer Teiloptimierung führen, da für den (zukünftigen) Unternehmenserfolg wesentliche nichtmonetäre Werte wie beispielsweise die Beziehungsqualität zu Lieferanten oder deren Innovationsfähigkeit kaum Berücksichtigung finden würden.
Nachfolgend werden die Aufgaben des Beschaffungscontrollings den Handlungsfeldern zugeordnet (s. Abb. 1):
Unabhängig von der analytisch deduzierten Reihenfolge in diesem Beitrag wird in der Unternehmenspraxis speziell die Performance-Messung des Beschaffungsbereichs (Einkaufserfolgsmessung), die dem Handlungsfeld Beschaffungsbereich zugeordnet ist, mit Beschaffungscontrolling verbunden.
Im Handlungsfeld Material- und Güterflüsse liegt das Hauptaugenmerk des Beschaffungscontrollings auf der Unterstützung des Managements in der Optimierung der Preise und Bestände bei gleichzeitiger Sicherstellung der Lieferbereitschaft, Lieferflexibilität, Materialqualität und Preisstabilität.
Das zweite Handlungsfeld umfasst die Lieferanten. Das Controlling muss das Management dabei unterstützen, „Konzepte und Instrumente für eine effektive Koordination der Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten ein- und um[zu]setzen“. Transparenz über die Auswirkungen von Entscheidungen auf finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen ist insbesondere bei folgenden Themen zu schaffen:
Es sei erwähnt, dass Methoden zur Auswahl der Strategien sowie Kennzahlen für Lieferanten und Typen von Kooperationen in Abhängigkeit von den Anforderungen der verschiedenen Beschaffungsobjekte festzulegen sind.
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Im Handlungsfeld Beschaffungsprogramm steht nicht die zeitliche und mengenmäßige Terminierung der Mengen- und Werteflüsse im Vordergrund, sondern eine gesamtheitliche Betrachtung der zugekauften Waren(gruppen):
Das Management der Zahlungen zwischen dem Unternehmen und dessen Lieferanten trägt oft maßgeblich zum Unternehmensgewinn bei. Das dabei betroffene Handlungsfeld Zahlungsströme liegt an der Schnittstelle verschiedener Bereiche. Für die Vereinbarung der Zahlungsziele und die Vertragsgestaltung ist die Beschaffung verantwortlich, für die Bezahlung (und damit das Nutzen der Skonti) die Kreditorenbuchhaltung.
Direkte Einflussfaktoren auf das Working Capital sind die Kernprozesse der Beschaffung, also Order to Cash (vom Auftrags- bis zum Zahlungseingang, korrespondierende Kennzahl: Days Sales Outstanding), Forecast to Fulfil (von Bedarfsermittlung bis Verkauf/Warenausgang, korrespondierende Kennzahl: Days Inventories Held) und Purchase to Pay (von der Bestellung bis zur Zahlung an Lieferanten, korrespondierende Kennzahl: Days Payables Outstanding).
Indirekte Einflussfaktoren sind beispielsweise die Aktualität und Qualität der Stammdaten oder die funktionsübergreifende Koordination und Kommunikation bzw. die Prozess- und Datentransparenz.
Das Beschaffungscontrolling muss diese Koordination und Transparenz schaffen, inwieweit sich vereinbarte Zahlungsbedingungen auswirken bzw. wo ggf. Potenziale (u.a. durch die Nichtausnutzung von Skonti oder zu frühe Zahlungen) nicht genützt werden.
Während die bisher vorgestellten Handlungsfelder die Optimierung der von der Beschaffung ausgeführten Aufgaben zum Zweck haben, fokussiert das Handlungsfeld Beschaffungsbereich auf die Steuerung der Beschaffung als Organisationseinheit. Die erste Aufgabe umfasst die Steuerung der Beschaffungsaktivitäten.
Bei der Performance-Messung des Beschaffungsbereichs ist zu beurteilen, welches Ergebnis bzw. welche Leistung von der Beschaffungsabteilung erbracht und welche Kosten verursacht werden. Bereichseffizienz (Kosten der Beschaffungsaktivitäten) und Beschaffungserfolg (Nutzen der Beschaffung) sind gegenüberzustellen. Die Leistungsindikatoren können kosten-, qualitäts- und zeitbezogen ausgerichtet sein.
Mit freundlicher Genehmigung der Haufe Group.